Le fondateur de la « théorie des contraintes » (TOC) est Eliyahu Goldratt. Goldratt s’est fait connaître du grand public grâce son livre business « Le but » (1984). Il y expose la théorie des contraintes d’une manière très accessible. Plus tard, il écrira d’autres livres sur la théorie des contraintes tels que « Ce n’est pas une coïncidence » (dans lequel il applique la table des matières aux problèmes stratégiques) et « Le maillon le plus faible » (dans lequel il applique la TOC à la gestion de projet). Goldratt décrit, par exemple, que chaque opération commerciale se concentre sur la réalisation de bénéfices immédiats et futurs. Pour continuer à réaliser ce profit, une organisation doit principalement se concentrer sur la cadence (autrement dit le débit).
Dans son livre, il explique comment il a acquis de telles connaissances tout en guidant un groupe de jeunes scouts. Dans son rôle d’accompagnateur-chef scout, il doit mener son groupe au camp de base à 17 h. Ils partent ensemble à 9 h et à 13 h il se rend compte qu’ils n’ont parcouru que 25 % de la distance. Il regarde le groupe de jeunes scouts et voit que tout le monde est dispersé. Il se demande pourquoi ils ne seront pas à l’heure. Soudain, il se rend compte que l’heure d’arrivée de tout le groupe est déterminée par le coureur le plus lent. Il observe le groupe et voit un petit boyscout (Herbie) avec un grand sac à dos. Herbie est le « goulot d’étranglement ». Il fait le rapprochement avec ce qui se passe dans son entreprise : le personnel travaille dur et passe beaucoup de temps à s’assurer que le client est livré à temps. Cependant, dans de nombreux cas, cela ne fonctionne pas. Il se rend compte que le délai/la vitesse de livraison (cadence) est déterminé par le goulot d’étranglement. Dr. Goldratt élabore alors un plan en cinq étapes :
1. Identifiez le goulot d’étranglement.
C’est l’activité au sein de toute la chaîne de valeur qui détermine le flux (limité) et garantit la livraison de ce que le client demande. En réalité, ce n’est pas si simple. Les stocks provisoires, la charge de travail élevée et le chaos indiquent souvent où se trouve le goulot d’étranglement.
Dans l’exemple des scouts : Herbie est le goulot d’étranglement.
2. Utilisez la capacité du goulet d’étranglement.
Évitez les temps d’arrêt inutiles au niveau du goulot d’étranglement (en raison d’une pénurie de produits semi-finis, par exemple). Quand Herbie s’arrête pour boire un verre pendant 15 minutes, le groupe arrive au camp avec 15 minutes de tard. Si le coureur le plus rapide s’arrête pendant 15 minutes, il peut rattraper son retard et le groupe arrivera à temps. Un petit tampon doit donc toujours être présent devant le goulot d’étranglement pour éviter que ce dernier ne s’arrête.
Dans l’exemple des scouts : Herbie ne peut arrêter de marcher que lorsqu’il doit faire pipi ! Il devra manger et boire en chemin !
3. Régulez le goulot d’étranglement.
Lorsque le goulot d’étranglement fonctionne à sa capacité maximale, la vitesse du facteur de limitation détermine également la vitesse des autres opérations. Cela n’a aucun sens de produire plus vite que le goulot d’étranglement, cela crée des stocks intermédiaires supplémentaires et un rythme de travail irrégulier.
Dans l’exemple des scouts : mettez Herbie en tête du groupe et dites à tout le monde : « Quoi qu’il arrive, personne ne dépasse Herbie. »
4. Améliorez le goulot d’étranglement.
Toutes les initiatives prises au sein de l’entreprise doivent viser à améliorer le goulot d’étranglement. Seule une amélioration du goulot d’étranglement augmentera la cadence de l’entreprise.
Dans l’exemple des scouts : Herbie porte un grand sac à dos. Laissez des éclaireurs plus grands et plus forts se départager le contenu du sac à dos.
5. Reprenez la première étape.
L’amélioration (la suppression) du goulot d’étranglement crée automatiquement un nouveau goulot d’étranglement. Commencez à la première étape pour résoudre le nouveau goulot d’étranglement.
Dans l’exemple des scouts : Herbie a un sac à dos vide. Herbie va donc courir plus vite. Il y a maintenant un autre scout qui ralentit le groupe : c’est le nouveau goulot d’étranglement.
Les goulots d’étranglement dans votre propre processus ne sont pas toujours faciles à repérer. Observez ces moments du processus où la cadence ralentit, ce qui donne un stock intermédiaire. Surtout lors de la production, ce stock intermédiaire devient repérable du fait de l’empilement physique des produits. Dans la prestation de services, les stocks intermédiaires ne sont pas toujours physiquement visibles. Ils sont « masqués » dans l’ordinateur sous forme de tâches dans le flux de travail ou de demandes dans les boîtes mail. Il ne s’agit pas de la manière dont chaque étape est exécutée individuellement afin d’être aussi efficace que possible, mais de la sortie du processus dans son ensemble : la cadence.
Les principes de la théorie des contraintes se trouvent dans les principes de flux de Lean. Toyota appliquait déjà le principe du goulot d’étranglement à la conversion des lignes de production (SMED) en 1950.
Des exemples de goulots d’étranglement sont :
- Capacité de la machine
- Fiabilité de la machine
- Connaissance d’un employé en particulier
- Délai de validation des premiers produits d’un cycle de production
- Programme informatique qui s’exécute tous les vendredis (1x par semaine)
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